Fazy adaptacyjne zmiany
Planowana zmiana, najczęściej dotyczy struktury organizacyjnej firmy albo procesów wykonawczych. Należy jednak pamiętać, że każdą zmianę wdrażają i przeżywają ludzie i to oni najdotkliwiej jej doświadczają.
Nawet zmiana, która jest wyczekiwana przez zespół powoduje zmianę nawyków, wewnętrzne dylematy i proces budowania rutyny od nowa.
Emocje pojawiające się w takich sytuacjach, nie są tylko i wyłącznie efektem niewłaściwej polityki informacyjnej ale bardzo często indywidualnych predyspozycji pracownika i wypracowanych w dzieciństwie mechanizmów obronnych. Każdy, bez wyjątku przechodzi przez adaptacyjne fazy zmiany. Rolą lidera jest dostosowanie komunikacji i wsparcia do indywidualnego procesu jaki przechodzi pracownik.
Fazami adaptacyjnymi są: wyparcie, opór, eksploracja i zaangażowanie.
Podlega im każda osoba przechodząca przez proces.
Różnimy się „przywiązaniem” do poszczególnych faz. Z jednymi nam bliżej, inne przechodzą szybciej i mniej boleśnie.
Rolą osoby na stanowisku lidera jest uważne podążanie za członkami zespołu w procesie adaptacyjnym. Jest to tym trudniejsze, że sama najczęściej jest w procesie zmiany i sama mierzy się z żegnaniem starego i witaniem nowego podejścia.
1. Faza wyparcia.
Jest to naturalny mechanizm obronny, znany w psychologii jako sposób na zminimalizowanie stresu. Zmiana często wiąże się z opuszczeniem strefy komfortu. Dlatego podejście polegające na początkowym niedowierzaniu lub powątpiewaniu w zmianę może pomóc w łagodzeniu emocji, takich jak lęk, złość oraz brak wiary w siebie. To podejście pomaga także obniżyć poziom kortyzolu, co zapobiega reakcjom „mózgu gadziego,” czyli automatycznym reakcjom typu „uciekaj, atakuj lub pozostań w zamrożeniu”. Warto jednak pamiętać, że ten rodzaj unikania ma swoje konsekwencje.
Brak wyraźnej reakcji na ogłoszoną zmianę może utrudnić liderowi odpowiednie działania. Dlatego w początkowej fazie istotne jest przekazanie informacji o zmianie jak najszerszej grupie zainteresowanych osób, nawet tych, którzy uczestniczą w planowanych działaniach tylko pośrednio. Kolejnym krokiem jest potwierdzenie nieuchronności zmiany, ale również dokładne określenie zadań i oczekiwań wobec konkretnych osób, co można osiągnąć poprzez stworzenie harmonogramu wdrożenia z wyznaczonymi terminami.
Rolą liderki/lidera jest intensywna komunikacja, rozwiewanie wątpliwości i bycie bardzo blisko zespołu. Szybka reakcja na emocje podwładnych powoduje, że czują się zaopiekowania. Jeśli czują lęk przed nieznanym, wsparcie ze strony przełożonego, normalizacja sytuacji i okazane zrozumienie mogą przyczynić się do skrócenia tej fazy i szybkie przejście do kolejnej.
2. Faza oporu.
Po fazie wyparcia przychodzi moment zderzenia z nieuchronną rzeczywistością. W tym punkcie nie jest już możliwe korzystanie z mechanizmów obronnych, a trudne emocje, które były stłumione w pierwszej fazie, wkraczają do akcji.
To, czego najbardziej się obawiano, stało się rzeczywistością. W zależności od indywidualnych predyspozycji, opór może przybrać różne formy. Często manifestuje się to jako wyraźne niezadowolenie oraz argumentacją, która próbuje udowodnić, że zmiana jest zbędna, wynikła z błędnej analizy danych lub że twórcy nie wzięli pod uwagę wielu istotnych aspektów. To najłatwiejsza sytuacja dla lidera, bo ma szanse na dyskusję opartą o argumenty za i przeciw, oraz na znanych obydwu stronom faktach.
Jednak znacznie trudniejsza sytuacja następuje, gdy zespół pozornie wyraża gotowość na zmianę w sposób werbalny, ale w rzeczywistości jest przeciwny zmianom. Może też wystąpić sytuacja, że część zespołu podważa sens zmiany, ale nie wyraża tego publicznie, co stanowi wyzwanie dla lidera.
To jest kluczowy etap procesu zmiany. Im jest krótszy i lepiej zarządzany przez liderów, tym szybciej nadchodzi kolejny etap, który pozwala przenieść zmiany na grunt praktyczny. W tej fazie należy zaangażować pracowników w proces podejmowania decyzji, z uwzględnieniem ich zastrzeżeń i obaw. Niektóre z tych obaw mogą okazać się uzasadnione, a uwzględnienie sugestii pracowników w planie wdrożenia może pomóc w złagodzeniu oporu. Warto także przypominać, dlaczego zdecydowano się na zmianę i jakie korzyści ma ona przynieść. Ważne jest, aby nie tylko odnosić się do dobra firmy, ale również uwzględniać korzyści dla bezpośrednio zaangażowanych osób. Lider może także przywołać przykłady innych zmian, które na początku spotykały się z oporem, ale obecnie są standardem działania i przynoszą korzyści.
3. Faza prób. Eksploracja
Jeśli zniwelujemy opór do minimum, mamy szansę na wejście w kolejny etap, skoncentrowany na praktycznym eksperymentowaniu z nowym doświadczeniem. Rolą lidera
w tej fazie jest wzmacnianie motywacji pracowników do prób, zdejmowanie nadmiernej odpowiedzialności za pomyłki i docenianie postępów. To czas na uczenie i wdrażanie nowych standardów. Bardzo istotny będzie realizm i koordynacja działań, aby nie dopuścić do sytuacji, w której mnogość eksperymentów przerośnie możliwości pracowników lub – niekontrolowana – przerodzi się w chaos i wywoła dodatkowe zamieszanie, stres i błędy.
4. Faza zaangażowania.
To wyczekiwany moment adaptacji. Dopiero na tym etapie możemy ocenić, czy cel transformacji został osiągnięty, a organizacja jest w stanie sprawnie funkcjonować w nowej rzeczywistości. Uczestnicy zmiany stopniowo zapominają o wcześniejszych obawach. Rolą lidera jest wskazywanie osobistych sukcesów poszczególnych pracowników w procesie transformacji i budowanie satysfakcji zespołu z efektów końcowych. Aby podkreślić kluczową rolę wszystkich zaangażowanych osób, ważne jest, aby podsumować kluczowe kwestie, również te, które wymagają korekty, oraz wskazać, jak istotna była uważność i czujność zespołu dla sukcesu projektu.
Przeprowadzenie zespołu przez zmianę wymaga uporządkowanej komunikacji i zrozumienia zachowań członków zespołu.
Asysta Lidera, wynikająca ze znajomości faz adaptacyjnych, znacząco ułatwia i łagodzi dolegliwości związane z samą zmianą. Buduje dodatkowo autorytet liderki/lidera i wzmacnia wzajemne zaufanie i chęć współpracy.
To dobry test na sprawdzenie, na jakim poziomie możemy wspólnie na siebie liczyć.